第八屆北京國際汽車展6月9日在北京國際展覽中心揭幕，屆時，第一汽車集團(tuán)公司將攜紅旗、大眾、奧迪、豐田、馬自達(dá)、夏利等19款乘用車新產(chǎn)品進(jìn)駐展場。天津一汽總經(jīng)理許憲平10日上午在一汽展臺接受采訪，暢談百姓用車和天津一汽的經(jīng)營理念。訪談實錄：
記者：《精品購物指南》李衛(wèi)杰、《北京日報》陳維光
陳維光：許總您好，您是天津一汽夏利汽車股份有限公司總經(jīng)理，夏利轎車是北京人最熟悉的一個經(jīng)濟型的轎車，但是最近兩年來，關(guān)于天津一汽夏利公司的消息公眾們了解的很少，但是兩年前跟中國最大的轎車公司一汽集團(tuán)重組，介紹一下兩年來重組以后您的公司發(fā)生的變化好嗎？
許憲平：從我個人感覺，天津夏利重組的天津一汽夏利股份公司最大的變化是我們的員工和我們的用戶可能對企業(yè)的未來更有信心，通過兩年，因為當(dāng)時重組的時候，一汽集團(tuán)竺延風(fēng)總經(jīng)理給我們兩大任務(wù)，第一個任務(wù)是說，在短期內(nèi)讓這個企業(yè)起死回生，扭虧為盈。第二個任務(wù)是發(fā)展，如何把天津一汽企業(yè)打造成最有競爭實力的自主型經(jīng)濟轎車的生產(chǎn)和研發(fā)的基地，第一個任務(wù)，重組兩年以后，實現(xiàn)了目標(biāo)，我們所有的員工，我們一直講，堅信只要努力就能成功，只要努力就可以把不可能變成可能，通過這兩年比較艱苦的努力，大家對企業(yè)更有信心了，我認(rèn)為可能是最大的變化。
陳維光：您接手到這個企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理以后，當(dāng)時遇到的困難是什么？當(dāng)時的狀況是怎么樣的？后來公司采取了什么樣的措施扭轉(zhuǎn)當(dāng)時的局面？
許憲平：從重組之初，我們當(dāng)時面臨最主要的困難，從企業(yè)內(nèi)部來說，因為天津夏利公司從01年到02年，它作為上市公司，01年02年連續(xù)兩年虧損，尤其02年虧損了將近7.9億，到02年的時候，ST，如果重組以后不能在短期內(nèi)扭虧為盈，那就有可能退市，再就是現(xiàn)金流枯竭，最后造成這個企業(yè)停產(chǎn)。
由于企業(yè)經(jīng)營面臨著巨大的困難，職工的士氣，包括我們的經(jīng)銷商、供應(yīng)商，對這個企業(yè)可能失去信心，另外在外界的信譽，銀行也好，各方面的信譽可能都受到影響。就是說，當(dāng)時我們可能面臨最主要的一個困難，困難之一，就是企業(yè)虧損嚴(yán)重，職工士氣和相關(guān)的經(jīng)銷商、供應(yīng)商、銀行對這個企業(yè)的信心不足，職工憂心忡忡，有很多離開這個企業(yè)。所以第一個問題，可能就是說，短期內(nèi)扭虧為盈。
第二個面臨最主要的，天汽重組，雖然現(xiàn)在世界整個來講，重組風(fēng)起云涌，可能每天都有重組的案例，但是據(jù)介紹講，真正成功的重組，可能50左右。天汽重組，兩大集團(tuán)重組，能不能成功，也是關(guān)鍵的問題。能不能成功，要很好地解決三大方面的沖突，第一就是文化上的沖突，兩大集團(tuán)經(jīng)歷不一樣，文化不一樣，第二個沖突可能就是管理模式上，一汽有一汽的管理方式，天汽有天汽的管理方式，融合在一起，在管理上能不能高效？還是低效？這也是一個問題。
因為我們是上市公司，兩大集團(tuán)的利益，股民的利益怎么結(jié)合好，利益上的沖突也是我們重組能不能成功的一個主要問題。這一塊也是我們重組之初面臨的一大挑戰(zhàn)，大家都比較擔(dān)心，原來我們講，竺總和張董事長在人民大會堂握手擁抱，這個企業(yè)可能重組了。如果我們?nèi)ジ�，干不好，干了一年就干壞了，可能對用戶對國家都不好交代�?/P>
第三方面的困難就是說，這幾年的汽車市場尤其以大眾消費為基礎(chǔ)的增長出現(xiàn)以后，作為天津一汽原有的老的國有企業(yè)，怎么跟上這種調(diào)整？過去大家知道，夏利以出租為主，紅遍半邊天，到處都是夏利，當(dāng)時可能它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有70%到80%是出租車，現(xiàn)在整個消費結(jié)構(gòu)發(fā)生變化以后，我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)怎么跟上這種變化，第一是虧損，第二重組面臨這么多的沖突，沒有給我們留下更多的時間進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整不好，同樣面臨著企業(yè)倒閉死亡，所以這三方面當(dāng)時是我們面臨著巨大的挑戰(zhàn)和困難。
李衛(wèi)杰：兩年里基本上算是平穩(wěn)過渡，已經(jīng)重組成功了，重組以后在市場的定位和對未來的發(fā)展目標(biāo)是什么？
許憲平：因為現(xiàn)在還不能完全說這個企業(yè)調(diào)整得很好，還有一個過程，在整個這兩年調(diào)整過程中，我先說前期調(diào)整過程中研究下一步怎么干的問題。重組給我們的兩大任務(wù)，兩年之內(nèi)怎么扭虧為盈，起死回生，眼前怎么活的問題，你提的問題，未來怎么活得更好的問題，怎么活的過程中，我們在這兩年中，首先要想讓這個企業(yè)活，最主要就是人，當(dāng)時重組的時候，大家士氣比較低落，當(dāng)時我們跟職工講，夏利股份公司面臨著前所未有的困難和挑戰(zhàn)，夏利是我們每一位夏利職工，包括我們這么多用戶的夏利，就是說要想解決它的困難和問題，還得靠我們自己。
因為這個企業(yè)是我們所有職工賴以生存和施展才華的家園，重組是我們最后一次機會，也是唯一的一次機會，起來了我們就可以大踏步前進(jìn)，起不來徹底就完蛋了。那么在這兩年中，我們靠員工共同的努力，我們主要在幾個方面，一個是改革，怎么提升職工的士氣，當(dāng)時我們提出的想法就是說，盡管企業(yè)這么困難，只要大家跟企業(yè)同甘共苦，不讓一個職工掉隊。 第二個觀點就是說，現(xiàn)在雖然是國有企業(yè)，但是國有企業(yè)沒有國企職工，那么靠這些機制，把我們職工的積極性調(diào)動起來，讓大家更有朝氣來面對這些困難。
第二方面就是在管理上，我們當(dāng)之提出挑戰(zhàn)110，什么110呢？就是說速度、質(zhì)量和成本，這是我們在豐田的專家跟我們一起做這項工作，要一分錢一分錢地算成本，質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量要追求零缺陷。這是豐田這么多年，50年或者是幾十年走過的路，他們有一套管理思想有一套辦法，豐田的很多專家到我們這兒來，跟我們一起開展挑戰(zhàn)零缺陷，我覺得我們在品質(zhì)方面有很大的提高。再就是一秒鐘，就是速度，目前這種市場競爭的情況下，沒有速度，人們不是講，你不以十倍的速度努力，就會以十倍的速度滅亡。
那么就是說，110是我們在管理上，按照集團(tuán)公司竺總提出來的01，通過110，實現(xiàn)01的管理法則，向簡單要效益，在管理上我們采取了一些措施。在扭虧這方面，我們一方面就是說內(nèi)部的管理費用按照前面管理的想法，削減制造費用、管理費用和財務(wù)費用，加大采購的力度，整合采購資源，02年一年采購這一塊降低了將近6個億，管理費用降低了48%，財務(wù)費用降了26%，有很大的變化，這是在管理成本。
再一個，加速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，讓我們的車，尤其是夏利的品牌車，包括新產(chǎn)品，雖然企業(yè)很困難，我們?nèi)ツ暧袃煽钴囃斗攀袌觯粋�是威姿，一個是夏利的A系列，今年我們二月份向市場投放了威樂，下半年可能還有一些新的產(chǎn)品，兩款車要投放市場。就是說在管理上、人員上，我們內(nèi)部的費用上和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上加大調(diào)整，01年虧損了將近8000多萬，02年重組的時候虧了7.9億，去年03年我們扭虧為盈，盈利將近3個億，2.8億，就是說我們自己有了血液，企業(yè)可以為我們下一步的發(fā)展，取得了一個寶貴的時間，這是我們在整個重組，解決眼前的生死問題所采取的辦法。
再回答未來企業(yè)的戰(zhàn)略。天汽和一汽集團(tuán)重組以后，一個重要經(jīng)濟型轎車的生產(chǎn)基地，從集團(tuán)的角度，定位也很清晰很明確，就是一汽集團(tuán)自主的經(jīng)濟型轎車生產(chǎn)基地，這個基地可能在08年到10年我們要達(dá)到30萬輛的產(chǎn)量，今年我們的目標(biāo)是在13萬輛，要想實現(xiàn)這個目標(biāo)，要完成一汽集團(tuán)賦予這個企業(yè)的戰(zhàn)略定位的使命，因為只有實現(xiàn)了我們這個目標(biāo)，我們竺總講，產(chǎn)業(yè)夢想，讓中國的每個老百姓擁有自己的轎車，我們這一塊是不是應(yīng)該是一個重要的基地？作為這個基地，我們有條件能夠?qū)崿F(xiàn)我們這個目標(biāo)，而且我們現(xiàn)在也往這個目標(biāo)努力。