【太平洋汽車網(wǎng) 行情頻道】作為山東申科易購的“掌門人”，老班長王兆才在過去的21年里將一個十幾個人的小公司發(fā)展成為超過1000名員工，全國超過150家4S店，年銷售額超過百億的汽車銷售服務(wù)集團。

“永爭第一”已成為老班長一生不變的座右銘，這不僅僅體現(xiàn)在個人的工作與生活中，更將這股不服輸?shù)能娙司窆噍數(shù)矫恳晃簧昕茊T工的意識中。

在他看來，今天的成就來之不易。企業(yè)發(fā)展過程中的坎坷和困難，外人知之甚少，作為集團的掌舵者，回想過去有太多失敗經(jīng)驗需要總結(jié)，只有在不斷的“自我批評與自我批判中反省總結(jié)，認識到自己的不足”，才能找到正確方法讓自己和團隊不斷改進提升?，F(xiàn)經(jīng)老班長自我總結(jié)，以身作則，列出以下“十宗罪”，希望在以后的工作中提升不足，勇于面對新時代更高的挑戰(zhàn)。

1、從飛行員轉(zhuǎn)業(yè)，因眷顧老家的安排，沒有聽從上海汽車老領(lǐng)導(dǎo)的建議留在上海創(chuàng)業(yè)，因此錯失了“上海大眾”桑塔納（詢底價|查參配）品牌黃金十年，錯過了原始資本積累的黃金時期。（1992-2002）

2、分配到地方物資局后，因老班長長年在部隊養(yǎng)成的耿直和傲氣，與地方領(lǐng)導(dǎo)相處時屢次三番受到排擠，經(jīng)過深思考量決定下海經(jīng)商。但是因為脾氣急躁得罪人，自己還不知道吃了暗虧，導(dǎo)致親眼見證自己跑下來的濟寧上海大眾店被外人重組，失去了在90年代國有企業(yè)改革的浪潮中為濟寧組建一支大型汽車貿(mào)易集團公司的先機。（1996-1999）

3、空軍飛行員往往自認為是天之驕子，多年的軍旅生涯讓老班長養(yǎng)成了耿直的性格，讓他在很多時候無法拉下面子求人辦事。在企業(yè)發(fā)展的初期，需要打點各路關(guān)系，但在這期間老班長經(jīng)常遭遇對方的冷處理，最終讓他養(yǎng)成了不善于溝通與交流的為人處事性格。由于以上個人原因使企業(yè)失去了較多發(fā)展機遇，不僅錯過了汽車行業(yè)的十年發(fā)展黃金期，同時也錯失了與奔馳、寶馬、奧迪、保時捷等一線進口豪華車品牌以及一線大型金融及銀行機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的機會，阻礙了申科以國際化視野進入快速發(fā)展的軌道。（1999-2009）

4、老班長專注埋頭苦干搞經(jīng)營，但疏于現(xiàn)代化企業(yè)管理的學(xué)習(xí)和運用，同時未引進專業(yè)的職業(yè)化經(jīng)理人團隊，導(dǎo)致第一代打江山的創(chuàng)業(yè)老臣在集團一直以“兄弟、大哥、二哥”相稱，并將如此濃烈的江湖氣息滲入到企業(yè)內(nèi)部，而沒有及時制止這種企業(yè)文化的發(fā)展，為企業(yè)后續(xù)的高速發(fā)展埋下了禍根。（2000-2008）

5、老班長因在部隊時期養(yǎng)成了過度信任革命戰(zhàn)友的習(xí)慣，在地方上又盲目信任銀行推薦的擔保圈獲得的貸款，導(dǎo)致企業(yè)在剛獲得原始資本積累的同時因互保企業(yè)無法償還貸款（高達800余萬），最終使申科損近千萬現(xiàn)金。（2004-2008）

6、因不懂現(xiàn)代化企業(yè)管理機制，對第二代職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)過多，且未用手中的管理權(quán)對董事會與監(jiān)事會形成制衡，險些導(dǎo)致管理大權(quán)旁落，從而使申科在快速發(fā)展中掉隊，為申科帶來了不可預(yù)估的損失。（2011-2020）

7、不懂得IT信息技術(shù)，以至于2017年以前還在使用excel表格來管理汽車零售及其他，使得企業(yè)管理效率低下，人員工作效率低下，工作流程無法受到監(jiān)控，拉幫結(jié)派問題現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致無法實現(xiàn)集團利益最大化，從而使申科再次錯失了信息化系統(tǒng)帶來快速發(fā)展的紅利。（2000-2018）

8、沒有建立相互制衡監(jiān)督的管理機制，習(xí)慣了“一言堂”與獨立決策，無法聽取反對意見，導(dǎo)致董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)，為后續(xù)的企業(yè)投資發(fā)展留下了隱患。（2000-2016）

1-）投資上汽金融某高管下海創(chuàng)立的互聯(lián)網(wǎng)公司失敗，差點導(dǎo)致上千萬的投資款無法收回。（2012-2015）

2-）投資新能源汽車品牌易咖失敗，導(dǎo)致還有上百萬尾款沒有追回。（2015-2019）

3-）在縣級城市滕州投資2億，導(dǎo)致申科固定資產(chǎn)比重過大，未能充分利用之前原始資本積累起來的優(yōu)勢，投入豪華汽車品牌運營，錯失了進入更高凈值市場的機會。（2006-2011）

9、老班長對移動互聯(lián)網(wǎng)缺乏準確的認知，短時間內(nèi)無法接受90后的新興消費理念，認為線下門店還會像前十年一樣野蠻生長，互聯(lián)網(wǎng)汽車電商無法對傳統(tǒng)實體產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生沖擊，于是將2015年2月成立的有車么汽車電商平臺于2017年關(guān)閉，進而導(dǎo)致2015年9月成立的拼多多電商平臺異軍突起，失去了與拼多多在三四五線城市搶奪用戶并一決高下的機會。

在企業(yè)的內(nèi)部改革和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的進程中，老班長的猶豫和信心的不堅定，使企業(yè)革新始終沒有落實到位；當他發(fā)現(xiàn)改變的過程中有可能會觸動線下門店核心利益時，他選擇了放棄。

思維的禁錮，改革勇氣的缺失，讓集團失去了革新和轉(zhuǎn)變的先機，錯失了2015-2018移動互聯(lián)網(wǎng)黃金時期。

10、老班長不熟悉股權(quán)激勵與資本運作，沒有為申科吸引和引進一二線管理團隊與投融資人才，同時在改革開放的大好國際背景下沒有利用好現(xiàn)有的職業(yè)化管理團隊去吸引優(yōu)秀的國內(nèi)和國際資本入駐申科，使公司錯失了近十年快速發(fā)展的機遇。（2009-2020）

曾子曰“吾日三省吾身”，作為企業(yè)的掌舵人，一定要學(xué)會反思，善于總結(jié)，才能帶領(lǐng)公司繼續(xù)前進。

轉(zhuǎn)型為成功企業(yè)家的退役軍人，不只有王兆才，別人可以做到，老班長也可以。在他的心中，軍人稱號代表著榮譽，榮譽面前不能驕傲自滿，在困難面前不能低頭。“十宗罪”里所羅列的問題，老班長一定會改正，申科的未來一定可期。