【太平洋汽車網(wǎng) 行情頻道】作為上汽集團(tuán)最年輕的整車公司，上汽大通MAXUS儼然已成為乘用車市場一支不容小覷的新軍。隨著我國汽車市場漸入“寒冬”，面對乘用車市場更為激烈的競爭，上汽大通MAXUS未來將如何面對愈加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)？上汽大通董事長藍(lán)青松先生直言：“我們只有后發(fā)劣勢，沒有優(yōu)勢。”

　　藍(lán)青松表示，創(chuàng)新都是逼出來的，看到80、90后這些新一代用戶對個性化消費(fèi)的潛在需求，上汽大通MAXUS近年開始推行向C2B（Customer to Business）智能定制模式的轉(zhuǎn)型，以用戶為中心，滿足他們個性化、定制化的需求，希望能在市場中找到一條“少有人走過的路”。汽車行業(yè)自誕生100多年來，一直是高度強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和流程驅(qū)動的行業(yè)，C2B智能定制模式的業(yè)務(wù)創(chuàng)新必然會對組織帶來巨大的影響和挑戰(zhàn)。

　　藍(lán)青松談上汽大通轉(zhuǎn)型

　　成立于2011年的上汽大通，是上汽集團(tuán)最年輕的整車公司，上市第一款產(chǎn)品便是商用屬性較重的寬體輕客V80，并且車型還來源于其所收購的英國商用車品牌MAXUS。

　　但其實從商務(wù)車到乘用車的轉(zhuǎn)型，上汽大通一直都在探索，正如上汽大通董事長藍(lán)青松所說，“實際上，我們一直在探索企業(yè)的邊界和業(yè)務(wù)的模式，我們現(xiàn)在不但做商用車，還在做房車。目前我們在國內(nèi)房車租賃已經(jīng)達(dá)到將近2000臺的規(guī)模，全球房車租賃業(yè)務(wù)最大的公司差不多達(dá)到5000多臺。我們的目標(biāo)是，到2020年在房車出行服務(wù)領(lǐng)域做到全球第一，6000臺規(guī)模。我們的目標(biāo)是讓‘房車生活家’成為房車出行的一站式垂直平臺。”

　　同時，藍(lán)青松說到，上汽大通MAXUS現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了乘用車市場，但主要是MPV和SUV市場，并沒有進(jìn)入到爭奪更激烈的轎車市場。藍(lán)青松還說，經(jīng)過七年時間，上汽大通MAXUS已經(jīng)從初期的一個單獨產(chǎn)品到目前涉足三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，完成了初步布局。

　　不難看出，中國汽車工業(yè)的發(fā)展，給上汽大通MAXUS帶來了結(jié)構(gòu)性的機(jī)會。一方面，上汽大通MAXUS在市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程中切入市場；另一方面，上汽大通MAXUS是一家年輕的企業(yè)，比較敢于進(jìn)行創(chuàng)新和嘗試，包括進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及模式創(chuàng)新。

　　藍(lán)青松解密C2B智能定制模式

　　提到轉(zhuǎn)型，就不得不提上汽大通MAXUS這兩年推行的C2B智能定制模式。作為上汽大通董事長，藍(lán)青松是如何看待C2B智能定制模式的呢？

　　在藍(lán)青松看來，上汽集團(tuán)并不缺像上汽大眾、上汽大通MAXUS這樣大規(guī)模的汽車企業(yè)，作為上汽最后一個后發(fā)企業(yè)，上汽大通MAXUS一直在思考和探索自身的發(fā)展為這個行業(yè)以及集團(tuán)所帶來的價值。

　　現(xiàn)在很多人談到轉(zhuǎn)型，都會說到后發(fā)優(yōu)勢，但如果車企沒有規(guī)模，沒有品牌影響力，沒有客戶群，這些都是劣勢，不是優(yōu)勢。

　　藍(lán)青松認(rèn)為，對于成立不久的上汽大通MAXUS來說，其后發(fā)優(yōu)勢就只能是創(chuàng)新，即用創(chuàng)新的方法走一條新的路，建立起差異化競爭優(yōu)勢。而C2B智能定制模式，就是上汽大通MAXUS在發(fā)展過程當(dāng)中摸索出來的一種創(chuàng)新模式，其核心便是以用戶驅(qū)動企業(yè)發(fā)展。

　　藍(lán)青松還解釋說，如今高度標(biāo)準(zhǔn)化的汽車行業(yè)，并沒有讓新一代用戶的個性化需求得到充分滿足，誰能滿足這種需求，誰就能體現(xiàn)出企業(yè)的價值。這就是上汽大通MAXUS推動（C2B）變革的初衷。

　　“在推動變革的過程中，客戶也給我們很多正面的反饋。而且，我們的團(tuán)隊也是從懷疑到堅信，一個差異化發(fā)展的強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)模式能夠給用戶帶來價值的同時，驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展，從而給企業(yè)帶來價值。”“C2B智能定制模式，從商業(yè)邏輯來講就是以用戶為中心，滿足用戶個性化的需求。當(dāng)然，每個人都定義自己與眾不同，比如服裝、家居、生活用品等，都是個性的表達(dá)。”藍(lán)青松說，“汽車是一個高價值的耐用品，其開發(fā)周期很長，原來都是40幾個月做全新產(chǎn)品，平臺改型，也要四年換型。汽車行業(yè)發(fā)展100多年到現(xiàn)在還是這樣，它很難快速響應(yīng)用戶的需求。傳統(tǒng)的用戶調(diào)查、蓋洛普調(diào)查就是從1000萬名潛在用戶中選出20名做調(diào)查，樣本量比較小。”

　　藍(lán)青松透露，上汽大通MAXUS在推行C2B智能定制模式時，非常有利的條件是用戶擁抱互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)。上汽大通MAXUS可以利用圈層和社交與現(xiàn)在的購車主力85后、90后用戶進(jìn)行溝通。作為互聯(lián)網(wǎng)的原住民，這些85后、90后用戶非常樂意在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)表意見、分享想法。“為此，我們建立了我行MAXUS平臺。這個自建的粉絲用戶平臺，就是和用戶進(jìn)行溝通。有了這個平臺，我們能夠和十幾萬甚至上百萬用戶進(jìn)行在線溝通。”

　　據(jù)藍(lán)青松介紹，上汽大通MAXUS在設(shè)計首款基于C2B智能定制模式打造的產(chǎn)品D90時，在業(yè)內(nèi)首次采用了開門造車的方法，和用戶一起來定義產(chǎn)品，一起來造車，甚至連車的尺寸多大，都可以讓用戶通過網(wǎng)絡(luò)平臺發(fā)表意見。最后在發(fā)布D90定價時，全網(wǎng)共計有一百多萬人來參與定價。

　　藍(lán)青松分享領(lǐng)導(dǎo)力新見解

　　藍(lán)青松提到，模式的變革，是一個巨大的工程，也是高風(fēng)險的業(yè)務(wù)調(diào)整。因為汽車行業(yè)是一個流程驅(qū)動行業(yè)程序，一輛汽車打散了以后有一兩萬個零部件，涉及的學(xué)科包括電子、電氣、化工、金屬等門類。另外產(chǎn)業(yè)鏈兩邊的延伸也很廣泛，從供應(yīng)商角度，一個產(chǎn)品需要幾百家乃至上千家的供應(yīng)商參與，如果把二級、三級、四級供應(yīng)商算上，那就有可能是幾千家供應(yīng)商的協(xié)同。

　　汽車行業(yè)一百多年都是通過標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)來降低成本，從福特開始生產(chǎn)T型車時就是如此，到豐田的精益生產(chǎn)方式，實際上也是強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

　　而C2B智能定制模式在豪華車領(lǐng)域?qū)嶋H上已經(jīng)有十幾年的發(fā)展，帶來的兩個問題：第一個是成本非常高，要加價；第二個就是交付周期很長，今年定車要等到明年才能拿車，有時候還會排很長的隊。

　　“通過智能化來將C2B智能定制模式落地，技術(shù)上是可行的，但是對整個業(yè)務(wù)體系沖擊是巨大的。我們之前的模式是，先進(jìn)行用戶調(diào)查，定義產(chǎn)品，設(shè)計人員開始設(shè)計，圖紙交付給供應(yīng)商，供應(yīng)商開始生產(chǎn)零部件，然后我們再驗證試驗規(guī)范、整車，再到制造、營銷，它是一個非常強(qiáng)的流程驅(qū)動，是信息化驅(qū)動的流程化。”藍(lán)青松說，“現(xiàn)在最大的變化是什么？C2B智能定制模式的轉(zhuǎn)型落地，離不開企業(yè)組織的保障。在傳統(tǒng)車企的組織架構(gòu)中，各職能部門條線分割、各司其職，從產(chǎn)品研發(fā)和訂單交付兩個條線來創(chuàng)造企業(yè)價值。但這種內(nèi)部密切分工合作的組織對于用戶需求的響應(yīng)卻是極其緩慢冗長的。如何使上汽大通MAXUS原有傳統(tǒng)式職能化部門組織架構(gòu)轉(zhuǎn)化成為圍繞用戶為中心的組織架構(gòu)，便是擺在大通面前的一道考題，這就需要數(shù)字化、智能化來驅(qū)動流程變化。”

　　在面對員工接受轉(zhuǎn)型的問題時，上汽大通董事長藍(lán)青松說，員工的反饋主要有兩種情況：一種是主動擁抱變革；另一種則是懷疑，乃至不相信。這個時候，往往就是考驗領(lǐng)導(dǎo)力的時候，而藍(lán)青松則毫無保留地說出了面對這種情況的幾種應(yīng)對措施。

　　藍(lán)青松表示：（一）首先要和團(tuán)隊講清楚的是，上汽大通MAXUS自身的業(yè)務(wù)、管理體系，甚至薪資和績效都是市場化的。面對汽車市場日趨白熱化的競爭，推行淘汰機(jī)制在所難免。而對每一名上汽大通MAXUS來說，跟得上的你就上，不行你就下，這個是必然的。（二）在組織中，要讓15-20%非常優(yōu)秀的干部和員工脫穎而出，讓他們挑更大的重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任，起到帶頭作用。（三）則是要做出來階段性成果，激勵團(tuán)隊和員工，讓員工看到方向的正確性，隨后就會有更多員工參與進(jìn)來。

　　上汽大通MAXUS在組織流程再造方面進(jìn)行積極探索，把原本逐級匯報的科層結(jié)構(gòu)組織，轉(zhuǎn)向以用戶為中心的流程型組織，就以用戶質(zhì)量反饋為例，用戶在“我行”平臺反饋后，以“用戶+數(shù)據(jù)”為決策依據(jù)，以用戶需求為輸入，在整個組織中，所有的員工協(xié)同在一起，以用戶的需求為導(dǎo)向，組織服務(wù)于業(yè)務(wù)流程，滿足用戶價值，真正實現(xiàn)組織在線。

　　具體來說，圍繞“智選·智聯(lián)·智行·智享”理念， 上汽大通MAXUS構(gòu)建起了面向用戶和升級在線管理的七大平臺，包括面向C端的我行MAXUS平臺、房車生活家、蜘蛛智選、蜘蛛智聯(lián)和工程在線五大數(shù)字化平臺，面向B端的大通知乎平臺，以及面向內(nèi)部的i大通平臺。通過這些數(shù)字化產(chǎn)品的建設(shè)，上汽大通MAXUS帶來企業(yè)與用戶及伙伴在全價值鏈上的互動體驗，快速實現(xiàn)用戶個性化產(chǎn)品與服務(wù)需求，從而真正達(dá)到用戶在線、業(yè)務(wù)在線、組織在線。

　　比如說，上汽大通MAXUS的工程在線平臺通過大數(shù)據(jù)、人工智能、虛擬/增強(qiáng)現(xiàn)實等先進(jìn)技術(shù)，建立上汽大通MAXUS工程師和社會設(shè)計力量協(xié)同設(shè)計的環(huán)境；同時為非專業(yè)用戶提供可視化方式，讓用戶看到上汽大通MAXUS產(chǎn)品的“設(shè)計端”運(yùn)營，參與產(chǎn)品的設(shè)計環(huán)節(jié)，提高用戶參與的趣味性，豐富用戶參與的內(nèi)容。該平臺共有298位工程師在線，瀏覽量超過90萬次，積累了3萬多條一對一問題建議，且每條建議都由工程師進(jìn)行回復(fù)溝通。

　　與此同時，藍(lán)青松還介紹到了上汽大通MAXUS一手打造的能夠與經(jīng)銷商直聯(lián)的“知乎平臺”。 藍(lán)青松表示，通過“知乎平臺”，可以與經(jīng)銷商分享信息，幫助其解決問題。而“知乎平臺”正是上汽大通MAXUS對經(jīng)銷商的服務(wù)平臺和標(biāo)準(zhǔn)化、在線化、數(shù)據(jù)化的管理抓手。

　　另外，藍(lán)青松還提到了上汽大通MAXUS的內(nèi)部組織在線平臺——“i大通平臺”。它是員工在線、組織在線的核心，也是上汽大通MAXUS實現(xiàn)平臺化建設(shè)的基礎(chǔ)和建成平臺的必要條件。在“i大通平臺”，員工可以匿名發(fā)言，@領(lǐng)導(dǎo)解決問題，相關(guān)負(fù)責(zé)人響應(yīng)率高達(dá)90%以上。

　　“變革勢在必行，如何讓員工接受變革、接受不確定性，才是關(guān)鍵，也是成功領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。”藍(lán)青松說。

　　在談及什么是領(lǐng)導(dǎo)力時，上汽大通董事長藍(lán)青松分享了自己的一心得體會。

　　藍(lán)青松認(rèn)為，較強(qiáng)的組織觀念和多崗位的經(jīng)歷，有利于個人成長。同時，藍(lán)青松還列舉了優(yōu)秀員工需要具備的三個能力：第一、較強(qiáng)的溝通能力，能夠和同事、下屬、領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行良好溝通；第二、計劃能力，能夠?qū)ψ约汗ぷ鳂I(yè)務(wù)、甚至長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃有一個計劃；第三、管理能力，即Leadership（領(lǐng)導(dǎo)力），能夠合理化解與領(lǐng)導(dǎo)、員工之間的沖突。

　　展望未來：擁抱變革，不懼轉(zhuǎn)型

　　上汽大通MAXUS敢于做第一個吃“C2B”業(yè)務(wù)螃蟹的車企，無疑擔(dān)負(fù)了巨大的風(fēng)險。但正如董事長藍(lán)青松所說，作為一個沒有品牌、沒有知名度、起步晚的車企，只有開創(chuàng)一個與眾不同的商業(yè)模式才能在競爭激烈的中國汽車市場中殺出一條路來。

　　但汽車行業(yè)的創(chuàng)新需要漫長的培育期，同時忍受外界的不理解甚至是冷眼，不過一旦能力形成，厚積薄發(fā)，勢如破竹。從市場反響來看，上汽大通MAXUS的C2B轉(zhuǎn)型在車單價和客戶滿意度上取得了階段性的成功。據(jù)藍(lán)青松介紹，2019年4月份，上汽大通MAXUS銷量逆勢而上、再創(chuàng)新高，整體銷量突破10,247臺，同比勁增近50%，其中國內(nèi)銷售同比增長43.85%，海外同比增長幅度高達(dá)77.53%。

　　激烈競爭的市場，沒有永遠(yuǎn)安全的護(hù)城河，在其他汽車廠商紛紛推出C2B業(yè)務(wù)之際，上汽大通MAXUS的C2B智能定制模式又步入了AI的新境界，探索以更加智能的方式來解讀消費(fèi)者的需求，提供更加貼合需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　擁抱變革，不懼轉(zhuǎn)型。我們堅信，以董事長藍(lán)青松為首的上汽大通MAXUS領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊從未動搖轉(zhuǎn)型的決心，他們將排除一切干擾，堅持創(chuàng)新之路，并用切實的行動探索一條中國汽車企業(yè)的健康發(fā)展之路。（圖/文/攝：太平洋汽車網(wǎng) 石家莊01）