2003年至2007年上半年高檔豪華客車銷售數(shù)據(jù)

　　單位：輛

　　時間 價格區(qū)間

　　90萬元-150萬元 150萬元-200萬元 200萬元以上

　　2003年1~6月 458 159 145

　　2004年1~6月 521 149 129

　　2005年1~6月 417 118 179

　　2006年1~6月 481 116 196

　　2007年1~6月 557 138 196

　　■現(xiàn)狀

　　高處不勝寒 廣州五十鈴“不生不死”

　　一山不容二虎。與日野的合作，勢必將對廣汽商用車的另一個合資伙伴———五十鈴產(chǎn)生重大影響。同樣是以生產(chǎn)大客車和重卡著名的制造商五十鈴和日野，很顯然無法同時在廣汽商用車版圖上并存。業(yè)內(nèi)人士指出，日野的商用車應(yīng)該是日本最好的，其技術(shù)水平在五十鈴之上。更何況，日野的背后是豐田，有產(chǎn)品有技術(shù)有實力。

　　沈飛日野汽車制造有限公司成立于2000年12月，年生產(chǎn)能力為大中型客車3500輛、客車專用底盤5000臺。沈飛日野擁有當(dāng)今國際汽車制造業(yè)的前沿生產(chǎn)制造技術(shù)和管理模式，已成為亞洲地區(qū)最先進(jìn)的客車生產(chǎn)制造企業(yè)之一，擁有高、中、低檔客車和高、中檔底盤并舉的實力。

　　急于在商用車領(lǐng)域建功立業(yè)的廣汽集團(tuán)，其意圖已經(jīng)不辯自明了，廣汽商用車最大的希望就在于同日野的合作。況且，跟五十鈴的合作，不僅一直未能達(dá)到理想狀態(tài)，甚至深陷虧損的尷尬境地。

　　自合資開始，廣州五十鈴幾乎每年都在虧損，虧損額大致在500萬元左右。

　　業(yè)內(nèi)人士用“不生不死”來形容目前廣州五十鈴的現(xiàn)狀。廣州汽車集團(tuán)與日本五十鈴自動車株式會社按51:49的股比合資的廣州五十鈴汽車，近來已成“空殼”。有關(guān)人士透露，廣州五十鈴已經(jīng)沒有五十鈴方面的人員了。從去年開始，五十鈴曾分批派出了共200名技術(shù)人員來到廣州五十鈴，努力進(jìn)行改革�！暗�因情況過于復(fù)雜，雙方在企業(yè)的未來發(fā)展道路上分歧很大，無法達(dá)成統(tǒng)一�！边@才有了今年7月五十鈴撤走所有日方人員的一幕。這也意味著五十鈴與廣汽在商用車的項目上無法進(jìn)行更深入的合作。

　　2001年3月下線第一輛車的廣州五十鈴客車公司，總投資達(dá)3000萬美元，是廣州市客車重組后的重點項目。第二年，公司原定100臺的產(chǎn)銷計劃只完成了一半，此后到現(xiàn)在，公司每年的銷量都不到200臺。公司成立之初制定的占有國內(nèi)大中型豪華客車市場25%的目標(biāo)已成鏡花水月。

　　而合作伊始，這也被喻為一樁“美好姻緣”。自1999年廣州本田合資項目順利投產(chǎn)之后，廣汽奉行“將合資道路進(jìn)行到底”的策略，于2000年同五十鈴簽訂了合資協(xié)議，成立廣州五十鈴，并引入五十鈴大型客車生產(chǎn)銷售，注冊資本為4680萬美元，年生產(chǎn)設(shè)計能力800臺整車。據(jù)熟悉廣汽集團(tuán)的業(yè)內(nèi)人士分析，廣汽集團(tuán)當(dāng)時是希望通過廣州本田和廣州五十鈴、廣州駿威打造從乘用車到商用車完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　兵敗“價格門”

　　廣州五十鈴目前擁有四大系列客車產(chǎn)品：GALA、E、S和V系列。其中，GALA系列的產(chǎn)品是日本五十鈴公司上個世紀(jì)末才投放市場的新產(chǎn)品。但在激烈的市場競爭中，GALA客車并無價格優(yōu)勢。據(jù)了解，進(jìn)口原件的GALA超高地板（SHD）豪華大客價格為228萬元，高地板（HD）豪華大客的價格為195萬元，即使與比其他沒有國產(chǎn)化的豪華大客相比，價格也是偏高的。

　　據(jù)新華信國際信息咨詢北京有限公司的資深分析師金永生向本報記者透露，因為規(guī)模不夠，廣州五十鈴的零部件配套一直需要進(jìn)口，無形之中，成本就會超過其他產(chǎn)品。

　　為了降低成本，廣州五十鈴企劃部負(fù)責(zé)人稱：“我們已經(jīng)把產(chǎn)品的價格逐步降下來了，現(xiàn)在廣州五十鈴最貴的一款產(chǎn)品已經(jīng)不到200萬元。而目前市場對高檔豪華車的需求呈現(xiàn)下降態(tài)勢，國產(chǎn)50萬至60萬元的產(chǎn)品更適應(yīng)市場需求。所以廣州五十鈴境遇尷尬�！�

　　該負(fù)責(zé)人告訴本報記者，“比方說，原來GALA系列的產(chǎn)品中，有電控懸架，在舒適性方面有了很大保證。但從成本角度和市場的需求出發(fā)，我們還是把該配置給拿掉了，這樣一來就節(jié)省下10萬至20萬元的成本，同時在加強(qiáng)車輛可靠性方面做文章�！�

　　的確，為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率，廣州五十鈴在成立至今的6年間，千方百計，開拓創(chuàng)新：不斷提高產(chǎn)品的國產(chǎn)化率、開發(fā)中檔新車型、加快市場培育。據(jù)介紹，到2004年五十鈴客車達(dá)到了46%國產(chǎn)化，2005年進(jìn)一步提高至57%。

　　在自有資金不夠充足，無法建立自己的經(jīng)銷商渠道的情況下，廣州五十鈴還嘗試過銷售外包。2003年，廣州浩偉汽車貿(mào)易有限公司與廣州五十鈴簽訂了LT車型的銷售協(xié)議，浩偉公司欲花費近5000萬元人民幣買下廣州五十鈴2003年生產(chǎn)的50多輛LT客車，并把他們推廣到全國。

　　而早在2001年，廣州五十鈴還不惜重金引進(jìn)ERP信息系統(tǒng)，力爭塑造一個適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的“E”化的企業(yè)，優(yōu)化營銷、后勤、物流和服務(wù)體系。通用運用該系統(tǒng)，企業(yè)當(dāng)年的各項費用同比降低12%，達(dá)280多萬元。

　　然而，在市場的殘酷競爭中，廣州五十鈴還是敗下陣來。上世紀(jì)90年代中期以來，世界著名的客車制造企業(yè)紛紛以合資、合作的方式進(jìn)入中國市場。國內(nèi)高檔豪華客車市場進(jìn)入了群雄爭霸的戰(zhàn)國時期，形成了西安沃爾沃、桂林大宇、廈門金龍、安凱客車、揚(yáng)州亞奔、天津伊薩、北京北方、鄭州宇通等多種品牌。其中，西安沃爾沃已經(jīng)連續(xù)5年坐上該市場的頭把交椅。

　　而在60萬至70萬元檔次的客車市場上，金龍客車所向披靡，占據(jù)了廣東市場半壁江山。鄭州宇通則在100萬至120萬元的高檔客車市場上搶走了50%左右的份額。目前，“過江龍”已占據(jù)了廣東客車市場的90%以上。廣州五十鈴?fù)词Ъ议T口市場。

　　另外，據(jù)五十鈴中國投資有限公司的相關(guān)人士指出，廣州五十鈴的產(chǎn)品定位高端，但生產(chǎn)成本一直控制不好，國產(chǎn)化后，產(chǎn)品出現(xiàn)一些故障問題，使口碑在用戶心目中大打折扣。更危險的是，售后服務(wù)環(huán)節(jié)的問題一直未能妥善解決。

　　■博客

　　老生常談：合資客車企業(yè)搞不好的原因

　　最近看到有些網(wǎng)站轉(zhuǎn)載的某報關(guān)于《國內(nèi)商用車如何走出“合資即失敗”的怪圈》的文章。針對作者的一些觀點，我覺得有必要對這個老生常談的問題，表述一下自己的觀點。

　　“中西方企業(yè)文化融合是關(guān)鍵�！边@是該文認(rèn)為的重要的合資失敗原因，但是我們看，乘用車行業(yè)的合資企業(yè)比較成功，難道它們就不存在文化融合的問題？企業(yè)文化雖然是非常重要的企業(yè)經(jīng)營要素，但是還不至于成為合資失敗的罪魁禍?zhǔn)住?/P>

　　“‘雙品牌’戰(zhàn)略是取勝之道”。所謂“雙品牌戰(zhàn)略”，無非是想一個走高端，做品牌；一個走低端，保飯碗。這種見利忘本、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的思路是典型的小農(nóng)思想。像沈陽日野、西安沃爾沃等等走“雙品牌戰(zhàn)略”的企業(yè)也不在少數(shù)，也沒見誰成功。其實雙品牌戰(zhàn)略是企業(yè)市場層面的戰(zhàn)略，是不可能成為決定企業(yè)成功與否的關(guān)鍵要素。

　　中國合資客車企業(yè)搞不好的原因何在呢？我覺得要從市場方面找原因。我們先從乘用車市場入手，中國乘用車市場屬于消費品市場，起步就基本與世界同步，合資企業(yè)所面對的市場環(huán)境與國際市場差異不大，只是發(fā)生時間早晚的問題。但是商用車市場，包括客車市場，則完全不同。作為生產(chǎn)資料市場的屬性，客車市場的特點要與其上下游市場相一致。眾所周知，中國是一個低成本運營的國家：各種成本和利潤都在一個相對比較低的水平。這也決定了國際商用車企業(yè)來到中國，必須要有一個按中國市場出牌的過程。合資企業(yè)中的高端產(chǎn)品，雖然有非常高的技術(shù)水平，但是限于中國的使用環(huán)境，無法成為中國市場的主流。隨著國內(nèi)企業(yè)的成長和市場競爭對低成本的需求，原來高端產(chǎn)品市場也越來越多地被中端產(chǎn)品所代替，中長途客運市場中五、六十萬的國產(chǎn)品牌的客車市場份額不斷增加，就是非常有力的證據(jù)。合資企業(yè)軟肋就在于產(chǎn)品適應(yīng)性的問題。

　　筆者在2005、2006年寫了一系列關(guān)于合資客車企業(yè)在市場困局中的分析文章，系統(tǒng)地提出了關(guān)于“戰(zhàn)略趨同化”、“需求層次理論”、“技術(shù)成本理論”等，解釋了市場困局的成因并提出了一些解決方案。

　　戰(zhàn)略趨同化：在高檔客車市場發(fā)展的初期，企業(yè)在中國客車市場中的戰(zhàn)略基本一致，導(dǎo)致客戶認(rèn)同感不強(qiáng)，企業(yè)偏面強(qiáng)調(diào)技術(shù)先進(jìn)性，忽視實用性和經(jīng)濟(jì)性，壓抑了市場需求的增長；

　　技術(shù)成本理論：高水平技術(shù)帶來高成本，技術(shù)成本實際上削弱了采用新技術(shù)帶來的技術(shù)優(yōu)勢，當(dāng)技術(shù)成本上升到可以抵消甚至超過技術(shù)優(yōu)勢時，這種技術(shù)就可能是不適用的。

　　需求層次理論：客戶購買的不是客車，而是客車的某種功能，功能性、可靠性、舒適性、安全性都帶來不同的成本，客運市場在不同發(fā)展階段對客車功能的需求是不同的，因此必須正確認(rèn)識現(xiàn)實市場的需求。

　　客車行業(yè)著名市場營銷專家 曲濤（http://keche.blog.tianya.cn/）