近期，有關(guān)企業(yè)重組，在媒體圈又一次引發(fā)熱議。企業(yè)重組能否發(fā)揮1+1>2的作用，資源如何整合，文化如何融合，考驗企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的智慧。

　　2月2日，長安汽車董事長徐留平公開面對媒體表明了觀點。他認為：“中國長安乃至中國汽車業(yè)，你要想成為一個全球或者說是中國的一個優(yōu)秀企業(yè)，重組的關(guān)必須得過?？赡苁峭磉^，可能早過。”言下之意，即車企需要有充足的耐力來跑完兼并重組這場“馬拉松”。

　　縱觀世界汽車工業(yè)100多年的發(fā)展史，德國用了近百年時間才最終形成大眾汽車、戴姆勒集團、寶馬等幾大汽車集團。戰(zhàn)后經(jīng)濟迅速恢復(fù)的日本，也用了幾十年時間，才形成以豐田、日產(chǎn)、本田幾大車企占據(jù)著絕對領(lǐng)導(dǎo)地位的汽車格局。

　　作為全球最大汽車市場的中國，仍然難以擺脫這一規(guī)律。多數(shù)汽車企業(yè)都是經(jīng)過一系列并購重組，從小到大，從弱到強。

　　對于長安汽車來說，自2009年通過兼并重組進入中國汽車第一陣營后，就已經(jīng)認識到重組之路的艱辛與不易。早在重組之初，徐留平當時曾表示：“我們不會為了并購而并購，會在政策引導(dǎo)下，堅持自己的戰(zhàn)略和經(jīng)營原則，按市場規(guī)律進行重組，積極但不盲目。”

　　在這一戰(zhàn)略思想的支撐下，長安開始了一系列的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整。在重組整合過程中，長安實現(xiàn)了對哈飛、昌河的產(chǎn)品導(dǎo)入、技術(shù)導(dǎo)入、市場導(dǎo)入與管理文化導(dǎo)入。原本屬于中航汽車“序列”的哈飛、昌河獲得了新生。

　　然而，昌河汽車員工罷工事件，讓整合工作被不同角度的誤解。筆者認為，在長安重組哈飛、昌河的進程中，一直是緊隨行業(yè)和汽車發(fā)展規(guī)律進行的。戰(zhàn)略是正確的，只不過目前這一整合仍然是處在調(diào)整過程中。因此，對于長安的重組整合更加需要用長遠的眼光來看待。

　　兼并重組是一個長跑項目，轉(zhuǎn)型調(diào)整絕非一日就可完成。企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整需遵循循序漸進、螺旋式盤升這一“自然、健康”的規(guī)律。若以沖刺100米的速度飛躍式發(fā)展，必定狀況迭起、漏洞百出。

　　同時，在汽車行業(yè)螺旋式發(fā)展規(guī)律的作用下，企業(yè)發(fā)展也是有起有落，有高潮有低谷，難免會遇到許多困難和問題，遇到諸多不確定因素。就像人一樣，不免有頭疼腦熱之時。與其帶著有色眼鏡觀人看事，以某事件的發(fā)生就否定全盤戰(zhàn)略，不如“拓寬眼界”“平常對待”，也許會發(fā)現(xiàn)，在困難的前方依舊是“花香滿徑”。

　　2012年，在轉(zhuǎn)型調(diào)整成為眾多企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵詞的背景下，類似于長安這種對于自身的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的企業(yè)，人們還是應(yīng)該看得更加長遠一些，過度就事論事確實沒有必要。