豐田汽車看起來正在逐步走出“召回門”事件的危機。經(jīng)此一劫，盡管付出了巨大的代價，但豐田不僅借此強化了自身的質(zhì)量保障體系，同時也對自身患上的“大企業(yè)病”展開了治療，逐步向“回歸原點”的目標靠近。而在中國市場上，豐田正在通過夯實基礎，為自己的未來發(fā)展預留出巨大的空間。

　　危機下醫(yī)治“大企業(yè)病”

　　美國東部時間2月8日，美國交通部發(fā)布了針對豐田電子控制節(jié)氣閥與“不自主突然加速”之間的關聯(lián)性的調(diào)查結(jié)果，結(jié)論是，被一部分人懷疑導致車輛發(fā)生突然加速的車輛電子控制系統(tǒng)沒有發(fā)現(xiàn)存在缺陷。

　　2010年1月21日，因被指由于質(zhì)量問題而導致車輛發(fā)生“不自主突然加速”，豐田汽車公司在美國召回已售車型，累計近800萬輛。更要命的是，這一事件還引發(fā)了對豐田長期引以為豪的產(chǎn)品品質(zhì)及對消費者負責任的態(tài)度的懷疑。2010年，在美國汽車市場快速回升的背景下，豐田在美國的銷量卻出現(xiàn)了下滑。

　　“召回門”事件集中暴露了豐田汽車在長期快速擴張過程中所患上的“大企業(yè)病”。早在2009年，當作為豐田家族繼承人的豐田章男接掌豐田汽車時，面臨的就是豐田汽車在上一財政年度巨虧55億美元的尷尬局面。

　　在接掌豐田汽車后的首次新聞發(fā)布會上，豐田章男開出了“回歸原點”的藥方，以圖醫(yī)治豐田的“大企業(yè)病”。但市場并沒有給豐田汽車從容“治病”的時間。隨著“召回門”事件的爆發(fā)，豐田章男淚灑美國國會山，豐田汽車的2010年被烙上了悲情印記。但也正是這場危機，有效地化解了豐田汽車在醫(yī)治“大企業(yè)病”過程中的內(nèi)部阻力，“回歸原點”的決心變得更為堅定。

　　為了提升質(zhì)量方面的快速反應能力，豐田汽車在總部成立了“全球產(chǎn)品質(zhì)量特別委員會”。同時，豐田汽車還在各主要區(qū)域市場成立了區(qū)域性的“質(zhì)量特別委員會”，并在各主要區(qū)域市場新設培訓機構，對本地雇員進行質(zhì)量控制方面的培訓，以進一步強化快速反應能力和現(xiàn)地化決策能力。

　　豐田汽車還借機調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構，拓展現(xiàn)有電動車和混合動力車型的種類。2010年，豐田汽車旗下的混合動力車型普銳斯在日本的新車銷量突破31.5萬輛，超越卡羅拉成為日本年度最暢銷車型。這也讓人們看到了豐田成熟的混合動力技術背后的巨大市場潛力。

　　此外，還有消息稱，豐田汽車正在計劃削減董事會和最高管理層成員規(guī)模，以提高其決策能力，而這將成為最近8年以來豐田汽車規(guī)模最大的一次管理層變動。

　　美國交通部這一結(jié)論的出臺，讓2010年深陷召回危機泥沼中的豐田汽車，終于看見了這個泥潭堅實的底部，也有效地提升了美國消費者對豐田產(chǎn)品的信心。當月豐田汽車在美國的銷量大增近42%，遠高于最近幾個月的水平。

　　避免中國市場重蹈覆轍

　　在中國市場上，豐田汽車2010年度銷量約為84.6萬輛，同比增長19%，超額完成了年初制定的80萬輛的銷售目標，2011年，豐田在華的銷量計劃為90萬輛?？雌饋恚@是一個頗為保守的目標。“我相信豐田派我到廣汽豐田?？隙ㄊ菍χ袊聵I(yè)發(fā)展的更加重視。”對此，身為豐田常務役員的廣汽豐田總經(jīng)理小椋邦彥這樣表態(tài)。

　　廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理馮興亞則表示，在中國汽車市場的高速增長下，也涌現(xiàn)了一些冒進的情緒，容易重視數(shù)量而忽視品質(zhì)。在這個背景下，廣汽豐田致力于實現(xiàn)徹底的“顧客第一”，以更高的標準、在更高的層次上為顧客打造更完美的品質(zhì)。

　　為此，廣汽豐田構建起由先進工廠、創(chuàng)新渠道、卓越產(chǎn)品組成的“三位一體”高品質(zhì)保障體系。在此基礎上，廣汽豐田還延續(xù)并提升了豐田的“持續(xù)改善”原則，以確保廣汽豐田的產(chǎn)品品質(zhì)。

　　將質(zhì)量問題防患于未然是最好的保障體系，廣汽豐田零部件的小推車就是這方面一個很好的例子。小推車上有相應工序上所有的零部件，只要少拿或拿錯了，小推車上的傳感器指示燈就會亮。“安東”拉繩則是豐田舉世聞名的品質(zhì)保障系統(tǒng)，即“問題暴露系統(tǒng)”，任何工位的工人，只要發(fā)現(xiàn)任何問題，就可以拉動拉繩，將整條生產(chǎn)線都停下來，然后解決問題。

　　在豐田精益生產(chǎn)的理念中，一直強調(diào)人與機器的完美配合，即“人字旁的自動化”。為此，廣汽豐田開展了廣泛的創(chuàng)意改善提案活動。2010年，廣汽豐田7000多名員工共提出137528件創(chuàng)意改善提案，涉及品質(zhì)、工藝、流程、安全、環(huán)境等各個環(huán)節(jié)。

　　“很多時候，很多問題是機器解決不了的。比如鋼板的毛邊需要用某型號的砂紙使1公斤的力打磨，怎么知道你用的力是不是1公斤呢?需要手拿砂紙放在天平上不停的練。當然，我們要學習的不僅是豐田造車的方法，更重要的是要學習這種嚴謹?shù)脑燔嚴砟睢?rdquo;廣汽豐田的工人說。

　　此外，廣汽豐田為更好滿足消費者對汽車服務質(zhì)量的更高需求，于2010年6月發(fā)布了“心悅服務”品牌。以“專業(yè)、便利、安心、尊貴、信賴”五大承諾為載體，實現(xiàn)了廣汽豐田渠道服務質(zhì)量的一次全面升級。

　　窺一斑而見全豹，豐田在中國的“保守”，或許正是豐田“回歸原點”策略的產(chǎn)物，對于曾經(jīng)出任過豐田中國區(qū)業(yè)務負責人的豐田章男來說，豐田在中國市場上決不能重蹈美國的覆轍。