當保時捷和大眾并購成為津津樂道的話題的同時，大眾立足于本土化開發(fā)以及模式化生產(chǎn)概念運用已經(jīng)走在了眾企業(yè)的前面。就如同大眾在巴西推出新一代本土化的高爾類似。朗逸是上海大眾第一款自主開發(fā)的車型。該車并沒有沿用以往固有的平臺概念，而是采用全新的模塊化生產(chǎn)方式。

　　朗逸最大特點在于舒暢、中庸、和諧，很符合中國人的審美習(xí)慣。不論是寬敞的空間還是豐富的內(nèi)飾，都有股濃郁的“中國風(fēng)”。朗逸既不是大眾某個車型的改頭換面，更不是多個外國車型成功局部的大拼盤。成熟的發(fā)動機和6速Tiptronic手自一體變速箱以及激光焊接等安全配備繼承了大眾產(chǎn)品高品質(zhì)，也體現(xiàn)了對于中國市場特定需求的精準把握。

　　思考全球化　行動本土化

　　全球化是世界汽車工業(yè)的發(fā)展趨勢。以福特汽車為例，1908年福特汽車公司生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車－T型車，銷量達到1500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄。此后這個汽車巨頭就走上了兼并與重組的國際化道路，除了福特（Ford）、林肯（Lincoln）等自身品牌、先后將英國的阿斯頓·馬�。ˋston Martin）、路虎（Land Rover）、日本的馬自達（Mazda）、瑞典的VOLVO等等收歸旗下；成就了國際化競爭的強大實力（現(xiàn)在的捷豹和陸虎已被印度塔塔收購）。

　　不過僅僅國際化是不夠的，還應(yīng)該充分重視本土化�，F(xiàn)如今汽車需求增長的地理分布特征已出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的發(fā)達國家市場轉(zhuǎn)到了日益活躍的新興國家市場，特別是除日本之外的亞洲市場、東歐市場和南美市場。這些國家隨著人均收入水平提高和對外開放，汽車市場迅速成長。而傳統(tǒng)的發(fā)達國家市場逐步趨于飽和，需求增長相對較慢。為爭取新的市場份額，汽車企業(yè)競爭的焦點轉(zhuǎn)向了新興國家市場。也就是所謂的本土化行動，而就是在本土化的過程中一些問題暴露出來。

　　以福特汽車為例，大氣寬敞是美系車的特點，這和美國人的性格、傳統(tǒng)消費習(xí)慣有很大關(guān)系；不過在歐洲和亞洲等其他市場消費者對油耗過大的福特汽車并不買單，也正是這種背景下，福特不得不將�？怂�交給德國設(shè)計機構(gòu)，最終源于德國工藝、油耗適中的福克斯才會在歐洲大行其道。

　　同樣的道理，日系車優(yōu)點是省油和安靜，但缺點是不夠大氣。不過從豐田汽車成功打入美國市場的實踐過程，不難發(fā)現(xiàn)營銷當?shù)鼗�策略的效果。日本車�?957年豐田汽車公司就在美國設(shè)立了美國豐田汽車銷售公司，直到1984年才在美國與通用合資建廠，1988年在美國建立了第一個獨資工廠。在這30年中，豐田在美國除宣傳銷售其產(chǎn)品外，就是熟悉美國人的生活習(xí)慣，了解美國人的消費需求，最終為公司提供設(shè)計生產(chǎn)面向美國市場的車型提供依據(jù)。事實上，豐田公司的全球化首先始于營銷的當?shù)鼗�，進而開始生產(chǎn)當?shù)鼗��！邦櫩偷谝弧?a target="_blank" >經(jīng)銷商第二、生產(chǎn)廠家第三”的觀點促成了豐田公司早期的銷售理念。之后，這一理論被運用于豐田公司構(gòu)建全球營銷網(wǎng)絡(luò)的實踐中。在豐田公司基本理念中，還有一項重要內(nèi)容就是：尊重各國、各地區(qū)的文化習(xí)俗，為當?shù)亟?jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展做出貢獻。

　　朗逸模式初獲成功

　　大眾的有關(guān)高層曾經(jīng)透露過一個鮮為人知的細節(jié)：大眾的管理人員經(jīng)常會在不同國家的分公司之間輪換崗位，目的不單純是為了安置他們，而是努力讓這些管理人員盡量擁有更多的海外經(jīng)驗。他們在海外市場獲得的經(jīng)驗對他們在其他市場的工作會很有幫助。因為每個市場都存在差異性，特別是產(chǎn)品的本土化特征，如果不了解當?shù)厥袌觯瑩?jù)此研發(fā)的車型自然不能被當?shù)厮�接受，隨之而來的必然是市場開拓的失敗。

　　和其他汽車企業(yè)以當?shù)叵�費者為導(dǎo)向的策略一樣，大眾汽車也積極進行著本土化探索，從上世紀八十年代起大眾集團先后在多個國家和地區(qū)成立了合資工廠，其中就包括在中國組建的上海大眾和一汽大眾兩家合資公司�！∧媳贝蟊姵跗诋a(chǎn)品多為大眾集團久經(jīng)海外市場考驗的成熟產(chǎn)品，但隨著中國汽車市場的飛速發(fā)展，尤其是上世紀九十年代后期起轎車作為普通消費品大量進入家庭，中國家用轎車市場的本土化特征逐漸顯現(xiàn)。富裕起來的中國消費者希望以較為低廉的價格獲得品質(zhì)有保證、配置豐富、空間寬敞和使用安全的具有中國特色的家庭轎車。在這種大背景下，上海大眾憑著敏銳地市場嗅覺在1998就就選派了一批精英設(shè)計人員，到德國參與大眾新產(chǎn)品的整個開發(fā)過程。通過為期3　年的實踐培訓(xùn)，這批人員學(xué)習(xí)到了國際上最先進的設(shè)計方法，為隨后上海大眾的產(chǎn)品開發(fā)打下了堅實的基礎(chǔ)。其后的帕薩特領(lǐng)馭和哪吒概念車就是上海大眾前期技術(shù)積累的最好體現(xiàn)。

　　尤其是哪吒概念車，上海大眾并未將其停留在概念展示階段，而是在此基礎(chǔ)上經(jīng)過大量的市場調(diào)研，廣泛征求消費者意見，反復(fù)討論、修改，將哪吒打造成為一款整體造型達到國際水準、擁有大眾汽車的家族特征并符合中國人審美感受的量產(chǎn)車－－朗逸。2008年4月朗逸亮相北京國際車展獲得極大關(guān)注，在隨后的兩個月中迅速積累了3萬張有效預(yù)訂單，上市一個月后部分地區(qū)甚至出現(xiàn)加價購車的現(xiàn)象。

　　朗逸的良好表現(xiàn)印證了大眾（中國）CEO范安德曾經(jīng)對南北大眾的差異化定位：一汽大眾側(cè)重造原汁原味的大眾車；上海大眾則側(cè)重針對中國本土市場研發(fā)新車型。在此基礎(chǔ)上，上海大眾必將借鑒朗逸研發(fā)模式，依靠本土研發(fā)人員，在吸收德國大眾先進技術(shù)的基礎(chǔ)上開發(fā)出一系列的后續(xù)車型，堅定地走上自主研發(fā)的道路。