對于車企來說，雙品牌或多品牌是普遍的做法，比如上汽大眾旗下的大眾和斯柯達，通用旗下的別克和雪佛蘭，吉利旗下的領克和吉利，奇瑞旗下的星程，奇瑞旗下的捷星。上汽乘用車旗下的威、名爵、榮威。與其他車企的多品牌定位不同，名爵和榮威在品牌定位上是對等的。

不過，雖然兩者的定位相當，但銷量卻大相徑庭。 2008年名爵與榮威的銷量差距高達4倍。今年一季度，榮威以48371輛的銷量和近三倍的銷量優(yōu)勢再次領跑名爵。十余年來，名爵雖奮起直追，卻一直“望塵莫及”。

嚴格來說，名爵和榮威并不是上汽乘用車打造的品牌。他們都來自英國羅孚集團，但不同的經(jīng)歷卻形成了今天截然不同的局面。那么，同根同源，名爵為什么不能賣榮威呢？

同根同源，境遇不同。

高有一句名言：“你現(xiàn)在的生活是你過去所有選擇的總和”?；仡櫭艉蜆s威在中國的發(fā)展歷程，上汽不同的“選擇”造就了它們今天不同的“人生”。

故事始于1994年，擁有百年歷史的英國汽車公司羅孚，在經(jīng)歷了風風雨雨后逐漸沒落，被寶馬收購。沒想到，年事已高，跟不上時代步伐的羅孚，竟然死在了寶馬坑里，身家數(shù)十億。之后，寶馬將羅孚拆分成三個品牌，留下MINI（查成交價|參配|優(yōu)惠政策），路虎賣給了福特，羅孚以象征性的10英鎊賣給了英國鳳凰財團。

可惜羅孚在虧損的道路上越走越遠，英國財團也難以為繼。無獨有偶，當時財大氣粗的上汽，苦于缺乏核心技術。于是，缺錢又需要技術的羅孚與上汽一拍即合。到2004年底，上汽以6700萬英鎊收購了羅孚幾乎所有的核心技術。

2005年，羅孚正式破產(chǎn)。本以為可以一舉拿下品牌的上汽，卻被南齊截斷。后者成功收購了羅孚，獲得了其整條生產(chǎn)線和名爵（后名爵）品牌的使用權。隨后，上汽與福特在羅孚商標之爭中再次敗北，不得不將羅孚的名字改為榮威。

雖然南汽獲得了MG品牌的使用權，但一方面，南汽與菲亞特的矛盾越來越嚴重，分散了一部分精力；另一方面，羅孚品牌的合并幾乎耗盡了南汽的所有營運資金。雖然南汽很快完成了名爵生產(chǎn)線的組裝，實現(xiàn)了名爵7、名爵7L、名爵TF等首批產(chǎn)品，但在沒有資金支持的情況下，南汽在營銷方面幾乎沒有突破，銷量更是不盡如人意.此外，南汽的制度問題也限制了名爵的發(fā)展。

反觀榮威，得益于上汽這棵大樹，一直做的不錯。無論是上汽前期從羅孚那里獲得的核心技術，還是后來從通用汽車“帶”來的技術，都應用到了榮威車型上。比如最早的2.5L V6發(fā)動機和自主研發(fā)的自吸1.5L發(fā)動機也于2010年首次應用于榮威350（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）車型，包括上汽首批1.5T和2.0T渦輪增壓發(fā)動機、7速干式雙缸-離合和6速濕式雙離合也首次搭載在榮威系列車型上。尤其是后來對上汽車型銷量走勢產(chǎn)生決定性影響的斑馬智行系統(tǒng)，率先搭載在榮威車型上。

體現(xiàn)在產(chǎn)品層面，前期先后推出了榮威550（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）、榮威350，但MG5、MG3相繼被跳過，MG寄予厚望的MG6則是在榮威750（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）推出三年后問世。時至今日，榮威已擁有高端純電動SUV、插電式混合動力、緊湊型燃油車、中大型燃油車等10余款車型。

另一方面，2007年底，在兩國政府的干預下，南汽被上汽收購，名爵回歸上汽乘用車。從2008年的整合，到2009年的并網(wǎng)銷售，再到2013年的再次分拆銷售，無論是銷量還是產(chǎn)品規(guī)劃，名爵都遠遠落后于榮威。目前在售車型只有8款，純電動SUV名爵EZS今年才剛上市。

進行運動定位是用詞不當。

排除歷史原因，目前兩個品牌的平臺和設計師都是一樣的。 MG為什么不能賣榮威？主要原因是兩者的定位不同。

美國營銷大師特勞特在《最終論》中寫道，定位的精髓是“心是最好的”，消費者的心智是營銷的最終戰(zhàn)場。如何抓住消費者的心智，名爵和榮威給出了不同的策略。前者側重運動，后者走實用路線。

早期名爵6（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）所倡導的“感性”設計，以及名爵HS（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）的“奔跑荷爾蒙”和7秒破百的動力表現(xiàn)，真正迎合了眾多年輕消費者對運動和時尚的需求。但從目前的情況來看，國內車市單槍匹馬走運動路線并不容易。

首先，名爵的技術體系還不成熟。汽車行業(yè)是性能和運動性的典型代表。除了超跑之外，豐田86（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）、斯巴魯BRZ（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）、馬自達M5、寶馬M系、奔馳AMG都背靠著各大廠商，擁有一流的核心技術支撐。雖然上汽繼承了羅孚的技術，近幾年技術研發(fā)突飛猛進，但名爵要像這些車型一樣在消費者心目中留下“運動”和“性能”的烙印，還有很長的路要走。

二是國內汽車文化尚未形成。雖然中國已經(jīng)成為全球最大的汽車消費國，但大多數(shù)消費者買車還是為了家用，真正懂車、注重性能的用戶寥寥無幾。

更重要的是，除了名爵在營銷上宣稱的出色的動力參數(shù)和零百加速成績外，在發(fā)動機與變速箱的匹配、操控性能、底盤穩(wěn)定性調校等方面都不太受好評。

相比之下，走實用路線的榮威，受眾更為廣泛。首先，榮威車型在大氣的設計上老少皆宜；其次，相較于名爵在定位上的突出表現(xiàn)，榮威揚長避短，少談自主品牌的三大短板，多談智能互聯(lián)和配置的優(yōu)勢。比如榮威RX5（查成交價|參配|優(yōu)惠政策），“全球首款互聯(lián)網(wǎng)SUV”的定位，就很好地體現(xiàn)了國產(chǎn)車型在人機交互系統(tǒng)上的優(yōu)勢。

強推英國品牌引起反感。

榮威和名爵在創(chuàng)立之初都是英國品牌，但近年來，榮威逐漸淡化英國品牌形象，作為獨立品牌推出。現(xiàn)在消費者面前，名爵也一直強調自己是英系品牌。這種掛羊頭賣狗肉的行為無疑讓越來越懂車的消費者反感，“德系寶沃”慘敗的案例指日可待。另一方面，英國汽車，如捷豹路虎，在中國市場不受消費者歡迎。Mg這種強行給自己加戲的做法也引來了部分消費者的反感。

過度營銷適得其反。

不可否認，MG在營銷方面一直很努力，可惜經(jīng)常誤入歧途。

2017年底，第十代思域（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）被炒作成“神車”，恰好替換了MG 6，于是“MG 6掛思域”出現(xiàn)在各大網(wǎng)絡平臺。

如果說名爵6和思域的PK還算合理，那么“名爵6混動殺寶馬320”“名爵6混動打特斯拉”就有些沒意義了?；靹榆嚰铀俦热加蛙囉幸饬x嗎？Mg 6顯然和特斯拉不是一個量級。雖然這種營銷方式在一定程度上提高了車型的曝光率，但同時名爵也給消費者留下了不切實際的現(xiàn)實形象。

不僅如此，一向標榜年輕運動的MG的營銷活動，呈現(xiàn)出相對低俗的夜店風格。在去年名爵HS的設計解讀會上，為了迎合其“跑步荷爾蒙”的定位，HS把自己的“個人設計”變成了夜店、網(wǎng)絡名人、胸部的肌肉秀。這些元素只能代表“青春”或“青春”中素質較低的部分。對于90后來說，“年輕”意味著更多的朝氣和熱情，是一種追逐潮流的勇氣和心態(tài)。為年輕人而生的克林這個品牌，對年輕人特立獨行、小資文學的定義，遠高于對MG的淺薄理解。其實這種夜店風格也和MG強調的英格蘭優(yōu)雅調性背道而馳。

再比如最近的MG 6高鐵，引起了很多嘲諷。一方面強調英倫運動，另一方面線下營銷違背常識。這種與定位背道而馳的做法，也讓MG的品牌定位更加模糊，削弱了消費者的認知。

總結

對于MG來說，如果繼續(xù)目前這種定位和營銷風格，馬自達會起到前車之鑒的作用，他們在造型設計和產(chǎn)品定位上有很多相似之處。但相對于馬自達硬核的核心技術，MG只是把自己定位為一個運動品牌，沒有技術支持。如果MG仍然沒有意識到危險，固執(zhí)地把自己定位為英國運動品牌，那只能束縛自己，最終成為真正的小眾品牌，很難被大眾認可和接受。