久違的華晨汽車終于出現(xiàn)在公眾視野中，但這一次不是新車，而是債券違約。 10月24日，華晨汽車集團(tuán)在公告中確認(rèn)，本次發(fā)行規(guī)模為10億元的私募債17華旗05未能按時(shí)兌現(xiàn)。隨后，11月2日，上交所發(fā)布書面警示華晨汽車的公告。曾經(jīng)風(fēng)光（查成交價(jià)|參配|優(yōu)惠政策）無限的華晨汽車，如今成了欠錢的老人。

1988年，華晨汽車的前身金杯汽車有限公司在沈陽汽車制造廠的基礎(chǔ)上正式成立。第二年，金杯汽車開始與日本豐田汽車合作，在豐田汽車的基礎(chǔ)上推出了世界先進(jìn)的金杯輕客。 1992年，金杯汽車股東之一楊榮注冊成立了華晨中國，隨后通過資本運(yùn)作控制了金杯汽車51%的股份。 1995年，華晨中國全面接管金杯汽車的經(jīng)營權(quán)。

從1997年開始，金杯客車連續(xù)六年位居全國輕型客車產(chǎn)銷量第一，可謂盛況空前。 2000年，華晨中國品牌轎車亮相，驚艷全場。第二年，德國著名汽車品牌寶馬宣布與華晨成立合資公司，這在當(dāng)時(shí)是不可想象的。畢竟和當(dāng)年的大型國企相比，華晨在實(shí)力上還是有不小的差距。

華晨汽車擁有金杯、中華、華晨寶馬三張王牌，在商用車和乘用車領(lǐng)域都取得了一定的成績。但2004年，華晨汽車多個(gè)項(xiàng)目被迫停工，虧損嚴(yán)重。 2005年，時(shí)任大連市市長的齊玉民奉命出任華晨汽車董事長。齊玉敏主動出擊。上任后，他立即采取了兩項(xiàng)措施來挽救華晨汽車。一方面，他降低了中國汽車的價(jià)格以換取銷量。另一方面，他將華晨寶馬的財(cái)務(wù)和銷售權(quán)交給寶馬，讓經(jīng)驗(yàn)豐富的德國人主導(dǎo)銷售渠道的建立和管理。

盡管齊玉民的兩項(xiàng)舉措取得了顯著成效，華晨汽車2006年銷量達(dá)到21萬輛，同比增長70%。但華晨寶馬的主導(dǎo)權(quán)移交給了德國，導(dǎo)致華晨汽車在華晨寶馬的地位大幅下滑。甚至有人認(rèn)為華晨汽車已經(jīng)成為寶馬在中國的代工。事實(shí)上，在2018年，寶馬以36億歐元的價(jià)格收購了華晨寶馬25%的股份，持股比例達(dá)到了75%，這意味著華晨汽車徹底成為了寶馬的代工企業(yè)。

原來，齊玉敏并不是一個(gè)能長期做生意的領(lǐng)導(dǎo)者。 2008年金融危機(jī)導(dǎo)致汽車行業(yè)銷量大幅下滑。此時(shí)的華晨汽車急于推出新車，但缺乏技術(shù)實(shí)力，只能靠技術(shù)集成開發(fā)新車。說白了就是當(dāng)組裝廠用，買別人的東西就像搭積木一樣拼。缺點(diǎn)是一旦車輛發(fā)生故障或有缺陷，制造商很難找到問題的根源。

重研發(fā)、重整合的華晨汽車，跟不上自主品牌陣營的發(fā)展。如今，吉利、長安、長城、奇瑞、比亞迪等自主品牌都擁有擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的發(fā)動機(jī)和變速箱，而華晨汽車在這兩個(gè)關(guān)鍵部件上都依賴外援。事實(shí)證明，造車就像一場馬拉松。速度不是關(guān)鍵。關(guān)鍵是誰更有耐心去做那些費(fèi)時(shí)費(fèi)力、見效慢的事情。消費(fèi)者不是傻子。就算發(fā)動機(jī)上印著BMW，中國還是中國，不可能是BMW。

乘聯(lián)會數(shù)據(jù)顯示，今年1-9月，華晨汽車在華累計(jì)銷量僅為3870輛，華晨新源累計(jì)銷量僅為117輛。銷售低迷意味著華晨已經(jīng)被市場遺忘。截至今年年中，華晨汽車負(fù)債已達(dá)1328

1億元，同期資產(chǎn)1933億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)68.72%。

從1988年的金杯汽車開始，華晨汽車一路披荊斬棘，頗為艱難，但華晨汽車顯然缺乏未雨綢繆的意識，沉浸在一時(shí)的輝煌中，才導(dǎo)致了今天的沒落。中國汽車市場的競爭不像以前那么激烈。不僅數(shù)十款車型在幾乎所有價(jià)位段展開競爭，消費(fèi)者也比以往更加關(guān)注車企的綜合實(shí)力?，F(xiàn)在華晨汽車快要死了，如果像眾泰、力帆那樣突然倒閉，車主的權(quán)益該由誰來維護(hù)呢？