長(zhǎng)城汽車董事長(zhǎng)在人才培養(yǎng)方面采取了一系列積極有效的舉措。

他重視吸引跨領(lǐng)域、跨文化、跨國(guó)界的人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人才共同發(fā)展。啟動(dòng)了“萬(wàn)人計(jì)劃”，加大招聘力度，跨領(lǐng)域、跨地域網(wǎng)羅天下英才，計(jì)劃到 2023 年研發(fā)人員翻番達(dá)到 3 萬(wàn)人，其中軟件開發(fā)人才達(dá) 1 萬(wàn)人。

推行“全球人才活水計(jì)劃”，加速完善輪崗機(jī)制，讓更多員工獲得多元化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，目前除了董事長(zhǎng)和幾位總裁，其他人幾乎都輪了個(gè)遍。

打破資歷壁壘，在“戰(zhàn)火”中識(shí)別人才，在“實(shí)戰(zhàn)”中選拔干部，啟用了一批年輕的高級(jí)管理人員。魏建軍強(qiáng)調(diào)年輕人要到艱苦、有挑戰(zhàn)的地方鍛煉，在“打仗”中涌現(xiàn)出的有能力人才會(huì)被提拔到更重要的崗位。

長(zhǎng)城汽車還發(fā)布了第二期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，涉及 8784 名激勵(lì)對(duì)象，授予股票期權(quán) 39710.1 萬(wàn)份，還向不超過 586 名激勵(lì)對(duì)象授予限制性股票 4318.4 萬(wàn)股。在人才激勵(lì)計(jì)劃的推動(dòng)下，長(zhǎng)城汽車建立和完善了激勵(lì)約束機(jī)制，推動(dòng)員工由“打工者”向“合伙人”身份轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，確定了“不拘一格、各盡其才”的用人理念，打造強(qiáng)后臺(tái)、大中臺(tái)、小前臺(tái)的 3.0 版組織架構(gòu)。強(qiáng)后臺(tái)儲(chǔ)備前沿技術(shù)，大中臺(tái)隨時(shí)給予補(bǔ)給和支援，小前臺(tái)則是品牌代表。

此外，長(zhǎng)城汽車重視研發(fā)投入和全球化戰(zhàn)略投入，在氫能源領(lǐng)域早有布局，并通過一系列創(chuàng)新舉措提升品牌實(shí)力。在人才策略上，魏建軍更注重培養(yǎng)自給自足的人才，同時(shí)也大力引進(jìn)高端研發(fā)人才。